Эдвард Йордон - Путь камикадзе [Смертельный марш]

1.4 Почему люди участвуют в безнадёжных проектах?

В предыдущем разделе шла речь о том, что организации начинают и/или допускают существование безнадёжных проектов по вполне определённым причинам. Мы можем с ними соглашаться или не соглашаться, можем сочувствовать тем, кого постиг неожиданный кризис, но, в конце концов, должны принять их безоговорочно.

Однако это вовсе не означает, что мы как индивидуумы обязаны лично участвовать в безнадёжных проектах. В своей книге я в основном исхожу из предположения, что вы будете участвовать в безнадёжном проекте, хотя в дальнейшем я советую в определённых обстоятельствах отказаться от участия. И в большинстве случаев это лучше всего сделать в самом начале проекта. Когда вам говорят, что вас решили включить в такой проект в качестве менеджера или технического специалиста, следовало бы ответить: «Благодарю покорно! Я лучше постою в стороне». Если же для вашей внутрикорпоративной культуры такой ответ неприемлем, вы почти всегда оставляете за собой право сказать: «Благодарю покорно! Я лучше уволюсь».

Очевидно, некоторые разработчики и, вероятно, ещё в большей степени менеджеры возразят, что такой вариант им практически не подходит. Далее мы вкратце поговорим на эту тему, а сейчас важно отметить, что это одна из нескольких возможных «негативных» причин участия в безнадёжном проекте; в этом нет ничего особенно хорошего, но, возможно, альтернативы ещё хуже.

С другой стороны, некоторые разработчики (и менеджеры) с радостью соглашаются участвовать в таких проектах; спрашивается, почему же (не считая наивных оптимистов) нормальный здравомыслящий человек добровольно соглашается участвовать в проекте, где ему, скорее всего, придётся работать 14 часов в день, 7 дней в неделю и год или два без отпуска?

Наиболее распространённые причины приведены в табл. 1.2, ниже они будут подробно обсуждаться.

Таблица 1.2 Причины участия в безнадёжных проектах

Этот список далеко не полон. Kevin Huigens на одном из недавних совещаний предложил своей проектной команде устроить небольшой мозговой штурм, в ходе которого они попытались ответить на три моих вопроса:

1) Почему трезвомыслящие люди соглашаются участвовать в безнадёжном проекте?

2) Если ваш коллега собирается стать менеджером безнадёжного проекта, что бы вы посоветовали ему сделать?

3) Наоборот, что бы вы посоветовали ему не делать ни при каких обстоятельствах?

В результате были получены следующие ответы:

1. На первый вопрос:

1) каждый хочет быть нужным;

2) ожидаемые возможности;

3) ожидаемые доходы;

4) не могу позволить себе потерять работу;

5) приглашение со стороны возглавить проект;

6) желание преодолеть недоверие к себе;

7) возможность поработать с новой технологией, невзирая на возможный провал проекта;

8) обучение новой технологии в процессе работы;

9) вечный оптимизм;

10) вызов;

11) явная глупость;

12) шанс самоутвердиться;

13) работу надо выполнять;

14) это всего лишь проект;

15) мой друг руководит проектом;

16) мой брат руководит проектом (это ещё важнее, чем друг) ;

17) мой босс сказал, что так надо;

18) я не мыслю себе другой жизни;

19) лучшего дела не существует;

20) получение дивидендов по акциям;

21) ожидание повышения зарплаты по сравнению с имеющейся;

22) любовь слепа;

23) формирование послужного списка;

24) безразличие;

25) чувство товарищества;

26) ожидание, что проект продлится недолго.

2. На второй вопрос:

27) оставь меня в покое;

28) спасайся!

29) будь внимателен;

30) спроси: «Что я буду с этого иметь?»;

31) перед началом проекта как следует отдохни;

32) убедись, что можно полностью доверять всем своим сотрудникам;

33) помни, что разработчики тебе не враги, враги – менеджеры;

34) общение, общение и ещё раз общение;

35) не раздувай проектную команду;

36) нанимай молодых специалистов;

37) береги свою команду;

38) сделай так, чтобы к началу тестирования план тестирования был уже готов;

39) сделай так, чтобы каждый хорошо понимал, чем он занимается;

40) поддерживай документацию в актуальном состоянии;

41) каждый должен иметь доступ к документации;

42) проводи регулярно еженедельные совещания для обсуждения хода разработки;

43) проводи совещания ежедневно;

44) держи под рукой побольше хорошего кофе;

45) команда всегда должна быть в хорошем настроении;

46) обеспечь команду всем необходимым.

3. На третий вопрос:

47) не планируй бракосочетание;

48) не оставляй проблем, за которые непонятно кто отвечает;

49) не позволяй слишком беспечно относиться к внесению изменений в проект;

50) не думай, что первая версия будет и последней;

51) не раздражайся и не злись;

52) не теряй самообладания;

53) не позволяй другим терять самообладание;

54) не принимай слишком близко к сердцу успех или неудачу проекта;

55) не слишком полагайся только на одного человека из команды;

56) не относись слишком несерьёзно к распределению ресурсов;

57) не думай, что команда способна понять весь проект в целом;

58) если тебе что-то непонятно, не бойся спрашивать;

59) не начинай проект сам;

60) не начинай проект, если не хватает финансов для его завершения;

61) не соглашайся на нереальные сроки;

62) не бойся уйти из проекта, если видишь, что руководство ведёт себя неразумно;

63) не будь слишком строг к низкооплачиваемым сотрудникам;

64) не затягивай совещания больше, чем на 1,5 часа;

65) не забывай о личной жизни;

66) не бойся требовать от руководства то, что тебе необходимо;

67) не бойся начальства;

68) не забывай обновлять свой послужной список;

69) не молись на так называемых экспертов;

70) не забывай, что руководство ничего не смыслит в разработке ПО.

Естественно, все сказанное предполагает, что вы заранее знаете о безнадёжности проекта. Как отмечает эксперт Dave Kleist, это не так просто, когда вас интервьюируют по поводу новой работы:

… вряд ли можно где-нибудь увидеть объявление о найме для участия в безнадёжном проекте. Какой смысл спрашивать: «Хотите ли вы работать сверхурочно без какой-либо прибавки к зарплате?»… На самом деле, безнадёжные проекты редко объявляются таковыми во всеуслышание, и вам придётся достаточно долго проработать в нанявшей вас компании, прежде чем удастся обнаружить, что она обладает склонностью плодить безнадёжные проекты.

И, как отмечает Steve Benting (отвечая на те же три вопроса), иногда приходится сталкиваться с неприятными сюрпризами:

1) Первое время проект кажется довольно хорошо продуманным. У проекта есть лидер, есть реально заинтересованное лицо в руководстве, план выглядит достаточно солидным, а участники проекта – достаточно квалифицированными. В таком проекте действительно хочется работать. Но в один прекрасный момент все летит кувырком, потому что руководство увлеклось политическими играми, план основывался, как оказалось, на неверных предпосылках, и один или два ключевых разработчика вдруг закапризничали. Как ни старайся, невозможно полностью застраховаться от ошибок. Не хочется верить, что такое может повториться сначала. (Лично я участвовал в одном крупном проекте, но он закончился весьма неудачно. Срок завершения был перенесён с октября 1994 г. на март 1995 г. Я работал над планом действий в непредвиденных ситуациях до самого конца и ушёл вслед за большинством участников проекта в январе 1995 г. Новая система так до сих пор и не разработана. В настоящий момент компания пытается приобрести другую систему, которая не обладает и половиной требуемой первоначально функциональности.)

2) Я бы посоветовал как можно более внимательно относиться к участникам своей команды. Выставляйте их с работы в пятницу вечером и старайтесь дать им возможность нормально высыпаться. (Если месяцами работать по шесть дней в неделю и по двенадцать часов в день, то большинство разработчиков в конце концов либо уволится, либо наделает кучу ошибок.) Как бы ни шла работа, всегда заботьтесь о своих людях. Кроме того, постарайтесь сделать оплату их труда как можно более приличной. Кардинально это дела не изменит, но, по крайней мере, поможет сохранить команду в целости.

3) Не позволяйте кому-либо, помимо вас, серьёзно вмешиваться в дела ваших сотрудников и обращаться к ним с различными просьбами, отвлекающими их от работы. Это не значит, что вы сами не должны оказывать на них никакого давления, но ситуация должна быть под вашим контролем, если хотите, чтобы дела в команде шли нормально.

Наилучший пример данной ситуации – это работа в начинающей компании, которая обсуждалась в подразд. 1.3.4. Если вы заверите участников проекта, что его успех принесёт компании всеобщую известность, а их самих сделает миллионерами, то они с радостью будут работать до изнеможения. Конечно, они могут отдавать себе отчёт в рискованности этой затеи, но, поскольку многие верят, что они всемогущи и бессмертны, они не обратят особого внимания на риск.